Uma vez teal, sempre teal

O caso CPI Tegus

O caso da CPI Tegus

Como a cultura Teal pode começar em um pequeno time e impactar toda a empresa. Essa é a história da CPI Tegus, uma empresa familiar fundada em 1979 e gerida pela terceira geração. Hoje, toda a empresa está em processo de expansão do modelo de gestão inspirado nas Organizações Teal.  Neste artigo, vamos contar como a semente Teal foi plantada na empresa e como este modelo germinou e se consolidou.  A empresa tem quase 400 colaboradores e produz matéria-prima para móveis e para a construção civil. A qualidade do produto é tão boa que ela se integra ao móvel, como um camaleão.

“Tudo começou quando eu li o livro Reinventando as Organizações” e falei para o Daniel: 

– Leia esse livro, tem a nossa cara.” Lívia Zappa (Diretora de DHO)

Como o pequeno pode ser grande.

Assim como grandes projetos começam com um protótipo, uma grande mudança pode começar pequena. Após um discreto final de semana em um sítio, a semente da autogestão foi implementada no departamento de vendas de um dos produtos, em um time que representava 0,5% do total de colaboradores da empresa na época. Essa amostra, aparentemente, insignificante tinha um propósito ousado: “impactar a porra toda e vender PVC pra cacete”.

Foi um ano de experimentações, tentativas, rotatividade na equipe e vulnerabilidade. Os olhos da empresa se voltaram para o departamento que, segundo alguns céticos, “brincava de trabalhar”. Mesmo alguns membros da diretoria não estavam convencidos do sucesso dessa operação, que precisou do seu tempo para ganhar corpo e força.

A transparência do processo de autogestão fez com que a equipe fosse se formando em torno do propósito do grupo. Alguns colaboradores foram se demitindo, à medida que percebiam que não se encaixavam. Além disso, ter autonomia sobre como recrutar, ser remunerado e definir estratégias de vendas trouxe um grande impacto cultural para a organização como um todo. Como um time que ainda nem deu certo pode trabalhar de forma tão autônoma?

Para Daniel Gama, CEO da empresa, que acompanhou de perto todas as etapas do processo, um dos maiores desafios foi liberar espaço para esse novo formato, abrindo mão do controle e acolhendo a energia da colaboração, da inteligência coletiva e da criatividade. Tudo isso em prol da construção de algo novo. Aos poucos esse time foi encontrando o seu ritmo, até o momento em que a pista de dança “pipocou” e, em alguns meses, as vendas começaram a acontecer de forma exponencial, de modo que a produção e outros departamentos foram impactados diretamente. Foi nesse momento que o pequeno se tornou grande, não apenas em faturamento, mas aquele 0,5%, de fato, impactou a “porra toda”. A partir daí vários setores começaram a iniciar o processo de implantação do novo modelo.

Trabalhar com a expectativa reduzida foi um dos sucessos de toda essa operação. A decisão de começar por onde estava dando errado foi fundamental. Ao invés de se criar expectativas de resultado, trabalhou-se com o foco em experimentar o novo, ou seja, desafiar o time a implementar um formato diferente do convencional e a ser parte da solução. As pessoas foram movidas pela paixão, pelo desafio e pela confiança.

Em seu livro sobre as Organizações Teal, Frederic Laloux afirma que as empresas, cujos CEOs se engajaram pessoalmente na transição com paixão e convicção, são, de longe, as mais bem-sucedidas. Em todo esse processo, o Daniel Gama e a Livia Zappa, diretora de DHO, foram peças chave na implantação da autogestão. Eles foram a ponte entre os 0,5% e os demais 99,5%, sendo responsáveis não apenas por criar condições de trabalho ideais para as práticas da gestão Teal, mas também pelo envolvimento das demais lideranças da empresa. Em um momento difícil, quando a empresa precisou reduzir o time, foi decidido que no time de vendas no qual o modelo tinha começado não haveria nenhuma redução, mesmo quando os resultados ainda não tinham começado a aparecer. Decidir apostar em um “experimento” sem garantia de retorno foi algo fundamental para que o tempo de incubação do novo time fosse respeitado e o seu despertar ocorresse na hora certa.

Valeu a pena. Hoje, o jogo se inverteu. Os 99,5% foram acolhidos por essa nova forma de pensar e viver as organizações. A implantação do modelo está a todo vapor, inclusive, já chegou ao chão de fábrica. Muitos dos times produtivos já estão trabalhando no formato das reuniões operacionais, compartilhando indicadores e processando tensões com muita autonomia.

“Em todos os times que implantamos os modelos, conseguimos enxergar pessoas mais engajadas e conectadas com o propósito”, explica Lívia. E ela diz mais: “Vejo como um caminho sem volta, é muito mais produtivo e gratificante trabalhar dessa forma.” Assim, podemos concluir que o modelo deu mesmo “match” com os valores da CPI | Tegus, afinal, uma vez Teal, sempre Teal.

 

Anne K.

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